Yrityksen arvo syntyy asiakasarvosta

Asiakasarvon Rakentajat -klubissa perjantaiaamun 14.5. tähtivieraana oli Peter Fredman ja aiheena Asiakasarvon ja liiketoiminnan kehittäminen.

Peter Fredman on perheyhtiö Fredman Groupin hallituksen puheenjohtaja. Fredman Group muutti vuonna 2015 strategiansa ja nosti kärkeen ylivoimaisen asiakaskokemuksen. Yhtiö visioi täydellistä keittiötä sekä ammattilaisille että koteihin.

Fredmanin (tuolloin Certix Ky) perusti Peter Fredmanin isä Christian Fredman 80-luvulla ja sen brändin alla myydään tuotteita ja palveluja sekä ammattikeittiöille että kuluttajille. Yhtiö on osannut uudistua viimeisen vuosikymmenen aikana hyvin – perustaen liiketoimintansa vahvasti asiakasarvoon – ja Peter Fredman kertoo nyt yhtiön strategian muutoksesta, sen jalkauttamisesta sekä hallitustyöstä.

Tuotehehkutuksesta asiakkaan tarpeisiin

Toimimme pitkään kuten perinteinen teollinen yhtiö. Meillä oli 200 eri tuoteryhmää, ominaisuuksien, raaka-aineiden, teknologian ja meidän näkövinkkelin mukaan ryhmiteltyinä. Kuvittelimme olevamme asiakaslähtöisiä, mutta oikeasti tällaisilla tuoteryhmillä ei ollut asiakkaille mitään arvoa, Peter kertoo.

Peter löytää muutoksen takana kolme tärkeää mahdollistajaa:

1. Faktat. Tehtiin tutkimuksia, kyselyjä, haastatteluja asiakkaille. Ei tarvinnut enää arvailla vaan tiedettiin, missä oikeasti tuotetaan asiakkaille lisäarvoa ja missä ei.

2. Ulkopuolisten näkökulmat. Otimme strategiatyöhön mukaan neuvonantajia yhtiön ulkopuolelta, ja he todella haastoivat meitä näkemään asiakasarvon merkityksen. Myös hallitukseen otettiin riippumattomia hallitusjäseniä.

3. Omistaja-arvo. Aloimme miettiä pitkälle tulevaisuuteen: Mistä saadaan omistaja-arvoa sadan vuoden päästä? Mitä täytyy tehdä, jotta arvo nousisi? Ymmärsimme, että omistaja-arvokin kytkeytyy asiakasarvoon.

Kun tuotteet ryhmiteltiin asiakkaan tarpeen mukaan, päästiin 200 tuoteryhmästä neljään: ruoan valmistaminen, kuljettaminen, säilyttäminen ja hygienia. Alettiin siis puhua asiakkaan kanssa samaa kieltä.

Myydään asiakasarvoa, ei teknologiaa

Muutos johti siihen, että lopetimme juuri sen bisneksen, jolla isäni oli aloittanut 80-luvulla. Eihän tällainen päätös perheyhtiössä tietenkään ollut helppo, Peter muistelee.

Lähdimme luomaan täysin uutta palvelubisnestä nollasta. Tämäkin lähti liikkeelle asiakkaan tarpeista eli keittiöiden ja prosessien digitalisoinnilla. Olimme tätä kokeilleen vähän aiemminkin mutta nyt aika oli kypsä, sillä IoT-teknologia, datan keräys ja ohjaus, mobiililaitteiden käyttö ovat tuttuja.

Emme silti lähteneet myymään teknologia edellä vaan asiakkaan kokema arvo edellä. Lähdettiin tavoittelemaan asiakkaalle täydellistä keittiötä. Mitä täydellinen on? Vastauksia on yhtä monta kuin vastaajia, mutta ne tiivistyvät kolmeen asiaan: resurssiviisas, tehokas, älykäs. Digitalisoimalla ja automatisoimalla estetään muun muassa ruokahävikkiä, huolehditaan ruokaturvallisuudesta ja säästetään kustannuksia.

Kulttuurin muuttaminen on hidasta

Kun asiakasarvo otettiin strategian ja kaiken tekemisen keskiöön 2015, brändi muuttui, kaikki muuttui. Meillä tehtiin uusi visuaalinen ilme, seinätkin maalattiin, hiirimattoihin painettiin meidän arvot, siirryttiin ERP:stä Sales Forceen…

Hiirimatoilla ei tehdä muutosta, mutta sillä viestitään muutosta. Mielestäni sisäpelin tulee olla kunnossa, jotta voi muuttua ulospäin. Olen toki kärsimätön ja olisin halunnut muutoksia heti.Todellisuudessa siihen menee aikaa, sillä yrityksen kulttuuri syntyy ihmisistä ja tekemisestä.

Muutos on meillä Fredmanilla ollut valtava ja on inhimillistä, että tulee joskus uskonpuutetta. Nyt ymmärrän fail fast -ajattelun logiikan: jos et tee virheitä, et tee uutta.

Iso rooli on myös hallituksella.

Luottamusta luo rohkeutta

Jos hallituksen agenda ei muutu, asiakasarvo on vain sanahelinää. Kannattaa katsoa hallituksen viimeisimmät pöytäkirjat: Kuinka monta kertaa siellä on mainittu asiakas? Onko tehty päätöksiä, jotka vaikuttavat asiakkaan kokemukseen ja asiakasarvoon?

Hallituksen tulee kommunikoida aidosti henkilöstön kanssa, jalkautua. Hallitushan vastaa eteenpäin katsomisesta ja sen tulee tuntea asiakaskunta, miettiä asiakkaiden ja toimialan tulevaisuuden haasteita ja tarpeita.

Mielestäni hallitustyö on suomalaisissa yrityksissä kehittynyt viime vuosina. Osataan paremmin hakea oikeanlaisia neuvonantajia, oikeaa kompetenssia – ja rakentaa luottamusta. Kun on luottamusta, osataan käydä syviä keskusteluja, aidosti kuunnella, tehdään myös rohkeita päätöksiä.

Annan vielä lopuksi esimerkin. Vuosi sitten keväällä koronan iskiessä meidän piti kansainvälistyä. Siinä oli pari miljoonaa kiinni ja oli päätettävä, painetaanko jarrua vai jatketaanko. Onneksi meiltä löytyi ihmisiä, jotka pystyivät näkemään sumuverhon läpi, ja uskalsimme jatkaa. Uskoimme, että maailma vielä aukeaa. Ja se oli oikea päätös, sillä muuten olisimme nyt vuoden jäljessä.

‍