Asiakasdata – kova ja pehmeä – vaikuttaa yrityksen arvoon

Asiakasarvon Rakentajat -klubissa perjantaiaamun 4.6. tähtivieraana oli Timo Helosuo ja aiheena asiakasarvon kova ja pehmeä data.

Kolster on yksi Euroopan johtavista immateriaalioikeuksiin (IPR) ja lakipalveluihin erikoistuneista asiantuntijayrityksistä. Kolsterin asiakaskunnassa riittää diversiteettiä. Asiakkaita on kansainvälisistä suuryrityksistä yksittäisiin keksijöihin. Miten asiakasarvon kovaa ja pehmeää dataa kannattaa mitata ja ymmärtää, kun asiakkaat ovat keskenään niin erilaisia?

Vuonna 1874 perustettu perheomisteinen Kolster on keskittynyt asiakasarvoon alusta saakka. Maailma on muuttunut ja etenkin työkaluja on teknologian myötä tullut lisää, mutta asiakassuhteen ja asiakkaan valuaation logiikka on pysynyt samana. Toimitusjohtaja Timo Helosuo kertoo:

Arvonluonti voi näkyä viiveellä

Meillä Kolsterilla uskotaan pitkiin ja kannattaviin asiakassuhteisiin. Asiakaskuntaan voi kuulua esimerkiksi Coca Cola Companyn kokoinen toimija ja skaalan toisessa päässä yksittäinen pellepeloton. Kysymys onkin, miten molempia pystytään palvelemaan kannattavasti, niin että oma toiminta on laadukasta ja tehokasta molempia kohtaan ja että asiakas kokee olevansa tärkeä, näkee arvon asiantuntijan työssä ja on valmis maksamaan siitä.

Kun puhutaan ns. pehmeästä datasta, arvonluonti näkyy usein viiveellä, eikä sen arviointi ole muutenkaan helppoa. Matka oikeanlaisen datan hakemiseksi on meilläkin edelleen kesken eikä valmista varmaan tule koskaan, mutta olemme nähneet hyödylliseksi lähestyä sitä asiakassegmentoinnin kautta.

Segmentointi olisi yksinkertaista tehdä jakamalla asiakkaat esimerkiksi suuriin yrityksiin, pk-yrityksiin ja pieniin toimijoihin. Me jaoimme asiakkaat kuitenkin toiminnan logiikan mukaan omasta näkökulmastamme: onko yrityksessä oma IPR-osasto, yksittäisiä IPR-asioita hoitavia työntekijöitä vai hankitaanko apu ulkopuolelta. Tämä ratkaisee, minkälaiset mahdollisuudet meillä on tehdä liiketoimintaa ja palvella asiakasta:

• Jos yrityksellä on oma IPR-osasto, yritys osaa ostaa esimerkiksi jotain tiettyä työvaihetta, ja vertaa palveluamme kilpailijoihin paitsi Suomessa niin myös muualla Euroopassa. Näillä yrityksellä on usein hankintaorganisaatio, joka pyörittää tarjouskilpailuja. Keskeistä on tarjota asiakkaalle heille sopiva tiimi ja usein mukana on volyymipohjainen hinnoittelu. Osa asiakasarvosta tulee integroitavuudesta asiakkaan tietojärjestelmiin ja prosesseihin.
  
• Jos yrityksellä on IPR-asioita hoitavia henkilöitä töissä, toimeksiannot ovat luonteeltaan laajempia ja päästään katsomaan strategista polkua ja kokonaisuutta. Tämä edellyttää meidän päässämme laajaa osaamisvalikoimaa ja asiakasyrityksen liiketoiminnan ymmärtämistä. Pehmeän datan merkitys korostuu: henkilökohtaisilla kontakteilla ja vuorovaikutuksella on olennainen merkitys ja luottamuksen on oltava supertasolla. Referenssit ovat olennainen osa tämän luottamuksen rakentamista.
  
• Yksittäisiä toimijoita ja startup-yrityksiä palvellessa työnkuvassa on oleellisessa osassa coaching ja mentorointi. Silloin on tärkeä ymmärtää, missä kohtaa kasvupolkua ollaan menossa ja mitä missäkin vaiheessa kannattaa tehdä. FiBANissa toimiessani olen törmännyt yrityksiin, jotka ovat jo toisella rahoituskierroksella, hakemassa satojen tuhansien rahoitusta – eikä kukaan ole huomannut esimerkiksi sellaista perusasiaa, että yrityksen brändi on jo varattu maailmalla. Kaikki nimeen tehdyt investoinnit ovat menneet tavallaan hukkaan.

Asiakasarvo vaikuttaa valuaatioon

Asiakasarvon laskeminen tulee tyypillisesti ajankohtaiseksi yrityskauppojen yhteydessä. Asiakasarvo voi vaikuttaa valuaatioon positiivisesti tai negatiivisesti. Vaikka asiakasarvoa ei laiteta taseeseen, niin on tärkeä ymmärtää, mistä arvo yhtiölle tulee. On esimerkiksi tärkeää tietää, miten hyvä ote yrityksellä on asiakkaisiinsa. Mikä on se todennäköisyys, että oston jälkeen asiakkaat pysyvät? Jos asiakasarvo on tiiviisti linkittynyt henkilökohtaisiin suhteisiin ja työntekijöitä lähtee pois yrityskaupan mukana, asiakkaat saattavat häipyä samalla.

Asiakasarvon laskeminen saattaa kuulostaa monimutkaiselta mutta siihen on olemassa toimivia laskumenetelmiä.

Koko arvioinnin idea on kuitenkin tuoda johdon neuvottelupöytään se, mikä on yrityksen arvo ja mistä oletuksista ja elementeistä se koostuu. Kun sitä dataa on, sen avulla pystytään käymään parempi keskustelu, riskit ovat pienempiä ja pystytään keskustelemaan oikeista aiheista.

Se ei riitä, että katsotaan menneisyyden liikevaihtoa. Pitää ymmärtää, millaisia yrityksen asiakkuudet ovat ja mitkä asiakkuudet ovat ostajalle olennaisia pitää mukana. Arvo muodostuukin pitkälti tulevaisuuden mahdollisuuksista.

Pitää selvittää, miten hyvin yrityksessä lasketaan tätä kovaa ja pehmeämpää asiakasdataa ja kuinka hyvin sen avulla johdetaan.

Kahden kysymyksen taktiikka

Tulevaisuudessa asiakasarvon laskenta tulee luultavasti lisääntymään ja yleiseen käyttöön vakiintuu erilaisia laskentamalleja. Malleissa on se etu, että ne luovat yhteisen kielen organisaation sisällä. Asiakasarvosta puhutaan samoilla termeillä ja nimillä. Tämä auttaa asiakasarvon yksinkertaistamista arjen tarpeisiin – se on se kultajyvä. Keskeistä ei ole parhaan teoreettisen mallin valinta, vaan se, onko asiakasarvo osattu tarpeeksi hyvin tuotteistaa, kehittää yhteinen ymmärrys asialle ja viedä se organisaatiossa läpi.

Kun puhutaan asiakkaista ja arvon luomisesta, ei mielestäni pitäisi olla mitään supersalaista tietoa piilossa asiakkuusjohtajan tietokoneella, vaan aktiivista tietoa kaikille, jotka tekevät töitä asiakkaiden kanssa. Tiedon ymmärrettävyys ja käytettävyys on tärkeää, jotta sitä voi käyttää joka päivä asiakastyössä.

Välillä täytyy kuitenkin ottaa askel taaksepäin ja katsoa asioita vähän laajemmin, että näkee, miten meillä on mennyt ja mihin suuntaan ollaan menossa. Itse olen helpottanut arviointia esittämällä itselleni kaksi kysymystä:

1. Jos tulisin tähän firmaan nyt toimitusjohtajaksi, mitä asioita laittaisin kuntoon ja mitkä olisivat jo mielestäni kunnossa?
2. Jos olisin ostamassa tätä firmaa, mikä tekisi yhtiöstä mielestäni arvokkaan ja mitkä ovat ne riskit, joita pitäisi huomioida?

Näitä kahta kysymystä ajattelemalla saa katettua kaikki keskeiset näkökulmat. Arvioinnin voi tehdä esimerkiksi kaksi kertaa vuodessa, puolen vuoden välein. Se ei vie edes paljon aikaa, vaatii vain asian tarkastelemista etäämmältä. Siitä saa hyvän tuntuman ja voimia kun tietää, mitä on laitettu kuntoon ja missä ei edistytty niin kuin oli tarkoitus. Jos arviointia ei tee tietoisesti, se yleensä jää sinne kaiken päivittäisen kohinan taakse.

‍